Alors que la vie battait son plein à l’extérieur sur la Langstrasse, une atmosphère inspirante et apaisée régnait au Jazzhaus de Zurich, le 15 mai 2025 – l’occasion idéale de mettre entre parenthèses le quotidien souvent effréné du monde professionnel. Le HR Cosmos Idea Space a créé un espace propice aux échanges, à l’inspiration et aux nouvelles perspectives. Environ 70 professionnel-les RH se sont penché-es sur cette question : qu’est-ce qui rend vraiment les collaborateur-trices satisfait-es – et pourquoi cela devient-il un facteur de succès stratégique ? Voici un aperçu des discussions clés :

Satisfaction et performance – un lien complexe

La performance diminue-t-elle lorsqu’un certain niveau de carrière (donc de satisfaction) est atteint ? Cette question a lancé les débats. Plusieurs aspects ont été abordés, comme : dans quelle mesure la satisfaction au travail est-elle liée à la performance ? Est-ce même possible ? La performance naît-elle d’une motivation intrinsèque comme le sens donné au travail ? Peut-elle être stimulée par le management ?
Conclusion générale : il faut dissocier performance et satisfaction, et les considérer de manière individuelle. La performance est une action, la satisfaction un ressenti ou une valeur. Les deux doivent être évaluées en fonction de chaque collaborateur-trice. En matière de satisfaction, les moteurs varient fortement d’une personne à l’autre. Les réussites influencent positivement à la fois la performance et la satisfaction. Le dilemme entre investir dans les collaborateur-trices ou réaliser des économies a aussi suscité de vives discussions.

Gestion des générations

Objectifs, attentes, besoins différents : s’agit-il vraiment d’un effet générationnel ou plutôt d’un effet lié aux décennies de vie ? Pas de réponse simple ici. Les plus jeunes apportent des compétences et une utilité différente par rapport aux plus expérimenté-es, qui amènent savoir-faire et vécu. En les associant – par exemple en binôme sur des projets – on combine le meilleur des deux mondes. Un triple win pour l’entreprise.
Mais cela exige de la part des RH et des managers beaucoup d’écoute et la capacité à instaurer un dialogue d’égal à égal, ainsi qu’à ancrer culturellement la reconnaissance mutuelle entre générations.
Le rôle des RH : éviter les généralisations et la catégorisation. Aller vers une gestion individualisée. Priorité à la santé des collaborateur-trices – notamment face à l’augmentation des burn-outs. Cela signifie : concevoir les postes de manière agile, créer des équipes intergénérationnelles, offrir de la flexibilité en lien avec les besoins de l’organisation.

Activisme de carrière

Que signifie « faire carrière » aujourd’hui ? Et l’ascension verticale classique est-elle encore pertinente ? Ces questions ont été au cœur des échanges – avec un regard particulier sur le rôle des RH.
Constat : de nombreux collaborateur-trices – surtout les plus jeunes – ne visent plus de postes de direction. Les raisons sont multiples. Ce qui est sûr : les RH ont un rôle à jouer. Cela passe par des discussions ouvertes sur les objectifs individuels (sans KPI), un focus clair sur la personne et des parcours de carrière flexibles.
Les managers aussi ont besoin de soutien : les RH peuvent les coacher, créer un cadre pour que les collaborateur-trices expérimentent, se développent à travers des projets, et découvrent de nouvelles sources de motivation – par exemple en intégrant leurs intérêts personnels ou loisirs dans le travail. La carrière n’est plus linéaire : elle résulte d’un équilibre entre l’organisation, la personnalité et les besoins individuels.

Compétition vs. humanité

En période de crise, l’humain et la communication sont souvent relégués au second plan : les managers se retirent, informent peu – et les collaborateur-trices restent dans le flou.
C’est là que les RH jouent un rôle crucial : accompagner les leaders, créer de l’orientation, apporter une perspective sociale. L’objectif n’est pas uniquement de gérer des chiffres ou des KPI, mais de construire un « faire ensemble ». Le message central : « Ensemble, on y arrive. »
Problème : dans de nombreuses entreprises – surtout en temps de crise – les RH n’ont pas un rôle reconnu. Comment changer cela ? Trois leviers identifiés : instaurer la confiance, favoriser la compréhension mutuelle et se créer des allié-es en interne. Mais il faut du temps pour que l’impact soit visible. En image : les RH sont tour à tour coach, coéquipier-ère ou arbitre – selon le contexte.
Une citation retenue : « Pas de création de valeur sans reconnaissance – et inversement. »

Conciliation famille et PME

Tester plutôt que tergiverser ! Ce mot d’ordre s’applique aussi au changement de valeurs autour de la conciliation. Comment les PME peuvent-elles fidéliser leurs talents tout en innovant ?
Élément clé : oser essayer, encourager au lieu de freiner. Les freins décisionnels – souvent financiers – doivent être remis en question et comparés aux gains potentiels en développement.
Les RH peuvent inspirer en partageant des exemples concrets de succès, comme le job sharing. La communication dans les modèles à temps partiel est certes exigeante, mais possible – et essentielle.
Conclusion : la conciliation commence par un état d’esprit et exige une ouverture réelle et vécue.

Humanité dans le management

Manager, c’est travailler avec des humain-es. La discussion a commencé par une question provocante : « Pourquoi veut-on diriger, en fait ? » – pour le statut ou pour inspirer ?
Souvent, il manque une vraie humanité dans la gestion d’équipe : le focus est mis sur la productivité, pas sur les personnes. Ce déséquilibre crée des tensions.
Les RH ont ici un rôle majeur : redéfinir le leadership, relier les KPI à l’humain, agir en tant que partenaires de réflexion. Car diriger, c’est d’abord et avant tout une affaire humaine.